SIN VUELTAS
POR. JOSE TRONCON ASTE
PROGRAMA DE DESARROLLO DEL
VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL 2001 FIVB.
SEGUNDA PARTE.-
6.-SINCERAMIENTO DE
GESTION.-COHERENCIA ENTRE EL DICHO Y EL HECHO.-
La introducción d cambios y la
aplicación de medidas correctivas obliga
a desterrar por completo como criterio
de conducción: LA AMBIGÜEDAD: es decir
la distancia insalvable entre lo que se
dice que se va a hacer y lo que al final se hace.
En consecuencia existe un principio ineludible de IDENTIDAD, es decir ACTUAR con los principios de la lógica
tradicional, considerando a su vez que identidad es un conjunto de
características que distinguen a una
persona o a una acción de las demás.
7.-DECISION Y VOLUNTAD PARA ENCARAR LAA GESTION HACIA UN
FUTURO DIFERENTE.
Este concepto se traduce en la necesidad de que cualquier Proyecto o
Plan Estratégico esté siempre por encima
de los hombres que los conducen para
garantizar su continuidad en el tiempo y por lo tanto la coherencia en su gestión y sus objetivos. Debemos evitar que el
Proyecto o el Plan Estratégico se quiebre por la inacción de los hombres que no tuvieron la capacidad
para llevarlo adelante introduciendo si
era necesario las variantes del caso.
El cambio que sustenta el
futuro diferente de nuestro voleibol no
puede esperar más y está basado en la reestructuración total de su manejo administrativo y técnico,
esto irroga evidentemente un costo en el
espacio y en el tiempo que se requiere
para consolidar el cambio, pero hay que aceptarlo y tener la entereza
e inteligencia de ir corrigiendo rumbos
para encontrar el camino adecuado.
8.-MARCO ANALITICO T
POLITICAS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS.-
A.-ANALISIS Y OPCION; MODELO: GERENCIA
ESTRATEGICA
REQUIERE. DESARROLLO DE LA
MISION DE LA EMPRESA O ENTIDAD.
1.-ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS.-
Algunos ejecutivos y
académicos combinan objetivos y estrategias
bajo el rubro de “Gran Estrategia”. Sin embargo es importante
consolidar la distinción entre objetivos
y estrategias. Los objetivos constituyen
los resultados que se espera de la ejecución de ciertas estrategias. Por
el contrario las estrategias constituyen las acciones que se realizan para
lograr los objetivos El contexto temporal para los objetivos y las estrategias
deben ser razonables y usualmente
entre DOS y CINCO años.
El establecimiento de objetivos y estrategias debe ser un proceso de de “toma y daca” como
un objetivo, una estrategia puede ser un FIN en el sentido de que a menudo la organización no pueda recuperarse de una estrategia equivocada. En la realidad las organizaciones por lo general
establecen objetivos y estrategias concurrentemente.
Por lo tanto el modelo de Gerencia Estratégica
revela una interrelación entre el
establecimiento de los objetivos y el establecimiento de las estrategias.
Los objetivos deben ser
cuantitativos, mesurados, realistas, comprensibles, retadores, jerárquicos,
asequibles y congruentes entre las unidades organizacionales .Deberá haber un tiempo límite para cada objetivo.
Los objetivos claramente
establecidos ofrecen muchos beneficios, proporcionan una dirección, permiten la
asinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la
incertidumbre, minimizan los conflictos estimulan la acción y ayudan tanto en
la asignación de recursos como en el
diseño de los niveles de conducción. Sin objetivos una organización es como un barco sin timón
navegando en el mar a la deriva.
Como se sabe el proceso de Gerencia Estratégica repercute en tres niveles jerárquicos dentro de una organización, la empresa, la
división y la función. Se necesita objetivos
en los tres niveles pues son una manera
importante de evaluar EL DESEMPEÑO GERENCIAL. Las actuales prácticas
compensatorias de la Gerencia Estratégica
deben ser reorientadas para apoyar las estrategias y los objetivos de LARGO PLAZO.
2.-LAS POLITICAS EN LA
FFORMULACION ESTRATEGICA.-
La política interna afecta la
elección de estrategias en una
organización. La Alta Jerarquía de una organización combinada con las aspiraciones profesionales de las distintas personas y la .necesidad
de asignar escasos recursos garantizan
la formulación de coaliciones de personas
que se esfuerzan por ocuparse de
sus propios intereses en primer
lugar y dejan la organización en
segundo, tercer o cuarto lugar.
Las coaliciones de
personas a menudo se forman
alrededor de hechos estratégicos claves
que una organización afronta .Una de las principales responsabilidades de los estrategas es conducir el desarrollo de coaliciones,
fomentar el concepto global de equipo y
obtener el apoyo de personas claves y
grupos de personas.
El apoyo interno es muy importante para las estrategias y objetivos
de una organización cuando las cosas
se ponen difíciles debido a que
de otro modo tanto la organización como el estratega perderán muchas batallas.
Lamentablemente las decisiones
estratégicas de una organización se
basan con demasiada frecuencia en la política DEL MOMENTO porque?
Porque si las principales grupos
de personas no apoyan “la
mejor estrategia” entonces
la estrategia no puede implementarse con eficacia. Felizmente con el
desarrollo de procedimientos analíticos
mejorados de FORMULACION
ESTRATEGICA los factores políticos se
pueden usar menos como el criterio
central de las decisiones estratégicas. A falta de objetividad a veces los factores políticos dictan las estrategias y ello es de lamentar.
CONTINUARÁ
HASTA LA PROXIMA
JOSE TRONCON ASTE
PERIODISTA
CARNET CPDP No. 051-LIMA
CARNET AIPS No.
00583-PERU
No hay comentarios:
Publicar un comentario