PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DEL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-SEXTA PARTE

SIN VUELTAS 281

POR: JOSE TRONCON ASTE

PROGRAMA DE DESARROLLO PARA EL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.- SEXTA PARTE.

B. ESPACIO PARA LA UTILIZACIÓN DE DEPORTISTAS EN COMPETENCIAS Y POR CATEGORIAS.-

El cronograma propuesto tiene por objeto proveer a una mayor captación de jóvenes talentos que tengan un proceso de evolución y desarrollo coherente y en forma gradual y progresiva y lograr que en el tiempo todos los clubes lleguen a tener equipos de las diferentes categorías en condiciones de competir continuamente y es en esa intención de carácter metodológico que se sugiere el siguiente esquema:

BASE: Si el nivel competitivo lo permite máximo DOS categorías por ciclo.

FORMA:

INFANTILES: Categoría vigente y eventualmente Menores

MENORES: Categoría vigente y eventualmente Juveniles

JUVENILES: Categoría vigente y eventualmente Mayores

En todos los casos la posibilidad de promoción en el caso de categorías promocionales a una categoría superior debe estar limitada a no más de TRES deportistas por cada nivel.

GRUPOS DE TRANSVASE.-

SUB 21.-Deportistas de 19 y 20 años. Podrán ser utilizadas(os) no más de TRES en calidad de promocionados a la SUB 23.

SUBB 23.- Deportistas de 21 años y 22 años. Podrán utilizadas(os) no más de TRES en calidad de promocionados a la Categoría Mayores.

NOTA.- Una vez consolidados los grupos en el tiempo lo ideal es que cada grupo tenga un trabajo de preparación y competencia independiente con equipos íntegramente conformados por deportistas enmarcados dentro de los parámetros establecidos.

Este sistema de alguna manera obligará a los Clubes a continuos procesos de masificación y captación y planificar por consiguiente los procesos de formación y perfeccionamiento de jóvenes talentos para cubrir las necesidades que se requiere para lograr dos objetivos: SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS EQUIPOS DE TODAS LAS CATEGORIAS Y AMPLIAR EL ESPECTRO DE CAPTACIÓN PARA EL ALLTO RENDIMIENTO ES DECIR LOS PROCESOS DE SELECCIONES NACIONALES.

6.-PROCESO DE SELECCIONES NACIONALES.-

Este es un aspecto crucial que requiere de un tratamiento radicalmente diferente al que se viene aplicando actualmente y mediante una concepción seria y profesional sustentado en la siguiente estructura:

A.-Criterios selectivos modernos.

B.-Opciones para los procesos

C.-Planificación y metodología.

A.-CRITERIOS SELECTIVOS MODERNOS.-

En este concepto se conjugan dos aspectos fundamentales: BíoTipo Físico y y condiciones de aptitud física, técnica y mental. Hemos manifestado a lo largo de los años y en base a experiencias vividas una posición diametralmente opuesta a los denominados PROCESOS DE LABORATORIO” y las razones están inscritas en la historia; ni resultados positivos ni promociones para el futuro. Tiene insistirse en un criterio aplicado en las grandes potencias con u8n voleibol muy desarrollado y que es el de respetar los diferentes niveles del proceso y establecer con claridad el siguiente esquema:

Etapa Formativa: Colegios como cimientos y Clubes como Base.

Perfeccionamiento: Clubes, Competencias local y nacional con gran volumen de cantidad y calidad.

Altas Competencia Internacional: Clubes en el nivel que les corresponde y Selecciones nacionales en categorías de promoción, transvase y adulta de alto rendimiento. Este es el nivel donde el operativo técnico de la FOV debe entrar en funcionamiento.

Pensamos que ´+esta secuencia no puede sufrir variantes ni obviarse alguna de sus etapas para evitar una fractura del sistema.

B.-OPCIONES PARA EL PROCESO.-

En este concepto se dan dos realidades indiscutibles: por un lado la bondad de los resultados de un sistema en el tiempo y por el otro la imperiosa necesidad de un sólido respaldo económico para concretar las metas.

Hoy en día la FPV debe encarar la realidad del voleibol peruano desde dos perspectivas :la falta de recursos humanos y la falta de respaldo económico .Sobre éstas Bases planteamos DOS OPCIONES para que el Sistema pueda sub sistir :

A.-Si la FPV logra un apoyo económico substancial lo recomendable sería introducir una variante al sistema de selecciones permanentes limitando el tiempo de su operatividad a las necesidades del Calendario FIVB con el compromiso de que ésta (FPV) asumirá los costos de las obligaciones contractuales con las(os) deportistas durante el tiempo de su permanencia a disposición de las selecciones nacionales. Los Clubes los asumirán en el momento que se produzca su retorno y hasta la finalización del calendario oficial nacional del año.

B.-Si la FPV como es el caso actual no está en condiciones por falta de recursos económicos de asumir las obligaciones antes planteadas, la única alternativa posible es que entregue la responsabilidad del proceso formativo y de perfeccionamiento de las(os) deportistas de selección nacional a los clubes y que solo proceda a convocarlas dos o tres meses como máximo antes de una de una competencia internacional y bajo la responsabilidad obviamente del Cuerpo Técnico de la FPV.

Los Clubes por su parte deben asumir la responsabilidad de tener una infraestructura adecuada con un Cuerpo Técnico competente y permanente, una planificación estratégica seria y una metodología profesional y actualizada.

Discrepamos respetuosamente del concepto que en selecciones nacionales los(as) deportistas adquieren un mayor nivel competitivo por un mayor volumen de cantidad de trabajo .Los Torneos Nacionales lamentablemente demuestran lo contrario. La contradicción en la fase de preparación se da por la absoluta falta de criterio en la planificación del trabajo de las selecciones nacionales sin tener en cuenta que las(os) deportistas

deben muchas veces encarar la competencia con su Club al mismo tiempo por un problema de calendarización.

7.-ESTRATEGIAS DE DIFUSION DE NORMAS REGLAMENTARIAS Y TECNICAS A NIVEL NACIONAL Y OPERATIVOS DE CAPACITACION Y ACTUALIZACIÓN.-

Como medida básica para reconstruir las Bases del voleibol peruano en todos sus niveles se hace necesario elaborar una estrategia para la difusión de Normas Reglamentarias y técnicas y para los módulos de capacitación y actualización para Dirigentes, Técnicos y Autoridades de control. La Estrategia deben estar dirigidas a TRES frentes:

1.-Un manual único de de lineamientos organizativos, Administrativos y Técnicos que permita la unificación a nivel nacional de éstos conceptos.

2.-La participación del COPEV y del COPAV en forma agresiva en cursos de de actualización a nivel nacional y con un esquema de seguimiento.

3.-Una ofensiva dirigencial a nivel nacional con Seminarios de Capacitación y Actualización en los diferentes aspectos del sistema que atañen a sus diferentes niveles.

La acción de estos tres frentes debe mantenerse en forma continua para revitalizar y elevar el grado de preparación de la Dirigencia en los diferentes niveles de los Estamentos de Línea de la FPV y de sus Bases y su calificación posterior para su promoción a los altos niveles de conducción a nivel nacional e internacional. La legitimación de los niveles de conducción y de representatividad es una constante preocupación de la FIVB y se consignan en sus Reglamentos Administrativos y Organizativos.

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JOSE TRONCON ASTE

PERIODISTA

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PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DEL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-QUINTA PARTE

SIN VUELTAS

POR: JOSE TRONCON ASTE

PROGRAMA DE DESAR4ROLLO PARA EL VOLEIBOL PERUANO A MEDIANO Y LARGO PLAZO.-´PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.- QUINTA PARTE.

 

2.-ESTATUTOS Y REGLAMENTOS.-

Todas las normas legales son susceptibles de ser perfeccionadas, lo que no se puede hacer es crear  un vacío suspendiendo su vigencia. Reiteramos en nuestra opinión  la necesidad de desterrar  el manejo de la FPV  a través de resoluciones la mayoría de las cuales  con el tiempo quedan sin vigencia y son proclives a vacíos contradicciones. Es imperativo   contar a la brevedad de lo posible con Estatutos y  Reglamentos  con la vigencia mínima necesaria para darle continuidad en el tiempo  y con disposiciones  claras y transparentes  que definan temas  cruciales como el caso de las Transferencias y Afiliaciones  con un capitulo diferenciado para el caso de la LIGA NACIONAL, en lo referente a las relaciones entre la FPV y los Clubes  en lo concerniente al tema de las Selecciones Nacionales  y en fin en todo lo relativo a organización deportiva y el  marco  de JUSTICIA DEPORTIVA.

 

3.-CREACION DE UNA LIGA NACIONAL.-

Es imprescindible a partir de una estructura competitiva que involucre a  todos los Estamentos de LÍNEA de LA FPV la creación de un ente que agrupe  la competencia a nivel nacional del más alto rendimiento y a nivel de todo el país que como tal consolide la descentralización de nuestro deporte. Este ente se denominará LIGA NACIONAL  siendo lo ideal  que se cristalice en ambas ramas .En el organigrama de la FPV éste ente debe estar situado por encima de los Estamentos de Línea por cuanto debe considerarse una consecuencia  de la  actividad de ellos  y como punto de consolidación competitiva de estos.

 

Esta Liga debe tener un manejo  orgánico independiente de la FPV al estilo de las grandes Ligas Nacionales de los países más desarrollados en voleibol  en las que se aplica de acuerdo a una Resolución de la FIVB hasta tres tipos de conducción como lo señalamos en el análisis del Cuadro No.7. En todo caso la FPV como órgano rector a nivel nacional debe  cumplir  un rol de supervisión  administrativa y de homologación de la misma a nivel internacional.

 

4.-CALENDARIZACION A NIVEL NACIONAL.-

Este es un rubro fundamental en la estructura de la organización  deportiva  y que como se da en estos momentos resulta insostenible. Para elaborar una calendarización realista y  y consciente hay que tener en cuenta  dos factores: tiempo de preparación de los equipos y Competencia adecuada a dos criterios básicos:

A.-Interés deportivo (Alto Nivel)

B.-Interés comercial (Producto vendible).

Es necesario cuando nos referimos  a un calendario de alta competencia que éste no esté supeditado a la prioridad exclusiva y excluyente de las selecciones nacionales  y por lo tanto usando espacios reducidos  que hacen materialmente imposible  programar un Torneo en condiciones normales. Es necesario establecer períodos específicos enmarcados y consensuados con el calendario de la FIVB es decir definir que una vez finalizadas las competencias   de dicho calendario por lo  general a fines de octubre o mediados de noviembre de cada año inmediatamente después  las jugadoras de selección deben ser liberadas a tiempo completo  a sus clubes hasta fines de marzo o mediados de abril  del año posterior a fin de que se cumpla con el calendario de la LIGA NACIOINAL.

Durante el año  además  de desarrollar un calendario de competencias en las categorías promocionales entre todos los equipos de la Liga Nacional en forma descentralizada también se podrían  programar  Campeonatos extraordinarios para las categorías de transvase SUB 21 y SUB 23 con la finalidad de que los clubes puedan darle volumen de competencia a aquellas(os) jugadoras(ores) que no están afectadas(os) al seleccionado nacional adulto y de esta manera incrementar el ámbito de captación y formación de jóvenes talentos-

 

5.-CAMPEONATOS NACIONALES.-

La calendarización de Campeonatos Nacionales  debe ser modificada substancialmente para evitar que terminen no sirviendo para  nada. En primer lugar es necesario definir si los Campeonatos Nacionales se realizan con carácter promocional o con carácter competitivo. Si se trata de que tengan carácter promocional entonces los seleccionados de las diferentes Ligas no deben ser integrados por jugadoras  integrantes de los seleccionados nacionales con la finalidad de buscar una renovación de las canteras. Si se trata de Campeonatos con carácter competitivo  las  Ligas podrán integrar a sus seleccionados a sus jugadoras de selección nacional quedando debidamente aclarado que aquellas que proceden de otras Ligas deberán jugar obligatoriamente por sus Ligas de origen.Es  necesario reprogramare cada dos años los Campeonatos Nacionales de Mayores  como espejo fundamental de las categorías de base.

 

6.-SISTEMA DE CATEGORIZACIÓN  Y ADECUACIÓN  A LOS CAMBIOS DE EDADES DISPUESTOS POR LA FIVB.-

Definitivamente la forma menos adecuada  para cerrar  la brecha generacional es la de correr saltando y quemando etapas para eventualmente consolidar un objetivo. Es necesario modificar el sistema de  categorización y sus características en dos aspectos fundamentales:

A.-Adecuación a los cambios de edades propuesto por la FIVB mediante una estrategia de adaptación.

B.-Espacios de utilización de las (os) deportistas  en las diferentes categorías.

 

A.-ADECUACION DE EDADES.-

Ratificados por la FIVB los cambios de edades que a partir de los próximos Campeonatos Mundiales de Menores y Juveniles  de 1997 estarán vi9gentes aunque la CSV por motivaci8ón extra deportiva pretenda mantener  las edades anteriores para los  Campeonatos Sudamericanos  de éstas categorías  en 1996 la FPV tiene la imperiosa obligación  de introducir variantes  que le permita planificar  con proyección de futuro dentro de su ámbito.

En virtud de ello si los Campeonatos Mundiales se jugarán con 17 años cumplidos en el año en que se juega el Torneo en el caso de menores y 19 años en el caso de juveniles es  imperativo que los Torneos  Sudamericanos se jueguen con 16 años en menores y 18 años en juveniles para evitar que los equipos  que jugaron el Sudamer4icano  de su categoría y clasificaron a un Mundial  se tengan que desarmar para armar otro.   Esta debe ser una ponencia prioritaria en el próximo Congreso de la CSV en Uruguay.

En lo que respecta a nuestro país  proponemos               que a partir de 1996  se ajuste los límites de edades  en la sigui8ente forma:

INFANTILES: Mínimo 13 y máximo 14  años.

MENORES: Mínimo: 15 años máximo16 años

JUVENILES: MINIMO 17 AÑOS MÁXIMO 18

EQUIPOS DE TRANSVASE:

SUB 21: 19 Y 20 años

SUB 23: 21 y 22 años

 

No hay otra alternativa, esto se hace imperativo para  que la base de captación pueda ampliarse y de esa manera poder promocionar jugadoras de cierto nivel y con perfil adecuado para los procesos de selecciones nacionales y que fundamentalmente tengan un espacio amplio en el tiempo y en el espacio para su proceso de maduración.

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JOSE TRONXON ASTE

PERIODISTA

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PROGRAMA DE DESARROLLO PARA EL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIASNO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-CUARTA PARTE

SIN VUELTAS

POR: JOSE TRONCON ASTE

VOLEIBOL PERUANO ANALISIS

PROGRAMA DE DESARROLLO PARA EL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-CUARTA PARTE

ETAPA DE DECLINACION 1988-1990.-

A.-Como consecuencia de los reiterados errores cometidos en el tiempo se prodúce la ruptura del sistema, se inicia el desfase por brecha generacional y por diferencia de nivel competitivo entre las que tenían que irse y las debían llegar.

B.-En 1989 se realizó en nuestro país un Campeonato Mundial de categoría juvenil en el que a pesar de múltiples problemas se compite con un equipo que logra un cuarto puesto pero cuyo resultado pierde trascendencia por cuanto por falta de motivación e incentivos y aún con una proyección de futuro relativa ese equipo se desactivó totalmente y de él no quedó absolutamente nada.

C.-Por soberbia e intereses personales de aspiración dirigencial e intereses extra deportivos se insiste en mantener un sistema anquilosado de selecciones permanentes sin ningún tipo de planificación que mirase al futuro y sacrificando aún más a las BASES, es decir LOS CLUBES restringiendo su ámbito de trabajo tanto de cantera como de alta competencia.

D.-Se suman una serie de problemas económicos y administrativos generados por un inadecuado manejo y que obviamente influyen notoriamente en el deterioro de la imagen nacional e internacional.

E.-En ese momento el voleibol peruano deja de ser un producto vendible.

PUNTO DE QUIEBRE.- EMERGENCIA 1991.-

A.- Es bueno aclarar que la emergencia no se dio específicamente para el voleibol nsino para el deporte en general a través de sendos decretos legislativos cuya intención era aparentemente la de congelar los errores en vez de corregirlos y hasta hoy seguimos así.

B.-La situación de emergencia y la renuncia forzada del anterior Presidente de la FPV generan la designación de una Comisión Reorganizadora que no estaba contemplada en el Decreto Ley No.328 Ley General del Deporte vigente en esos momentos y que suspendía la vigencia de algunas de sus partes y que más aún contravenía los Estatutos y Reglamentos de la FIVB porque la FPV fue observada por dicha entidad. Luego de un discreto intento de apertura quien presidía ésta Comisión decidió establecer una gestión totalmente cerrada que generó un tremendo descontento en las Bases y por lo tanto una confrontación sin sentido que hizo mucho daño al voleibol peruano.

C.-Se pateó el tablero dejando sin vigencia los Estatutos y Reglamentos de la FPV vía Resoluciones para implementar un manejo a través de éste tipo de normas llenas de vacíos y contradicciones y muchas hasta con nombre propio..

D.-Se engendra una suerte de“BOMBA DE TIEMPO” insistiendo en un sistema cortoplacista que antepone las desesperación de seguir contando con jugadoras que acabaron su ciclo a la voluntad y la decisión de implementar un profundo proceso de recambio en forma gradual y progresiva aunque la gravedad de la situación conducía a un proceso de tipo traumático.

E.-Se busca resultados circunstanciales aislados apelando por aspiraciones dirigenciales personales a efectos extra deportivos y se antepone una gestión de corte personalista a una de Planificación Estratégica con proyección realista de cara al futuro.

ETAPA DE TRANSICIÓN HACIA LA RECUPERACVIÓN 1991-1994.

A.-Esta etapa se frustra en nuestro concepto porque se sigue con la política de continuar administrándole aspirinas al voleribol peruano para seguir amenguándole el dolor pero prolongándole la agonía y no se encara una bterapia definitiva para curar la enfermedad.

B.-Hacia mediados de 1994 se produce por necesidad aunque desfasado en el tiempo un proceso de recambio traumático que por su naturaleza requiere un mayor tiempo de maduración para su consolidación total aun al precio de una fractura generacional casi irreversible.

C.-Ninguna etapa de transición puede consolidarse si de por medio no existe una planificación seria al mediano y largo plazo traducido en la necesidad imperiosa de la existencia de grupos de transvase para su promoción a la élite.

V.-RECOMENDACIONES.-

1.-ORDENAMIENTO LEGAL.-

Elñ voleibol peruano por la naturaleza de su manejo administrativo y deportivo necesita un marco legal que se sustente en dos columnas vertebrales:

A.-Estructura de Conducción.

B.-Política Económica

A.-ESTRUCTURA DE CONDUCCIÓN

La estructura de conducción de loa FPV sustentada en sus Bases debe establecerse en función de los Estatutos y Reglamentos de la FIVB y encuadrarlas dentro de ciclos olímpicos es decir la gestión del Directorio debe durar (04)CUATRO AÑOS y dejando abierta la posibilidad de que por razones justificadas y en Asamblea General de sus Bases se pueda efectuar cambios a fin de cubrir vacantes en el Comité Ejecutivo. Las Asambleas Generales Ordinarias de Bases deben ser anuales y con carácter obligatorio.

B.-POLITICA ECONOMICA.

Se sustenta en dos líneas de producción:

A.-El Estado

B.-La Empresa privada

A.-EL ESTADO.-

Está en la obligación de proveer partidas especiales destinadas prioritariamente a satisfacer necesidades de infraestructura en todo el país. Estas partidas deben ser de manejo directo y no a través de entes burocráticos como el IPD.

B.-EMPRESA PRIVADA.-

Hoy en día un rubro imprescindible para poder desarrollar el deporte en todos los niveles una combinación de políticas de marketing publicitario y de los medios de comunicación especialmente la televisión y los mecanismos legislativos que garanticen a la empresa privada un retorno razonable de su inversión. La inversión de la empresa privada obliga como lo dijimos líneas arriba a un retorno que se puede dar en dos formas

1.-CANJE PUBLICITARIO.-En sus diferentes formas y en respeto y observancia por los derechos adquiridos de mercantilización del producto.

2.-INCENTIVOS TRIBUTARIOS.- En dos rubros:

A.-DIRECTO, mediante la emisión de certificados de deducción por la cantidad invertida.

B.-INDIRECTO, permitiendo que la empresa traslade a gastos generales en su Balance los montos invertidos para ser deducidos de la BASE IMPONIBLE TRIBUTARIA con los documentos fidedignos que asi los sustenten.

Si no se dan los mecanismos expuestos en los literales arriba enunciados y no se establezca una decisión política del ESTADO para concretarlos el sistema en el tiempo devendrá en inmanejable.

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JOSE TRONCON ASTE

PERIO9DISTA

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PROGRAMA DE DESARROLLO PARA EL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-TERCERA PARTE

 

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POR: JOSE TRONCON ASTE

PROGRAMA DE DESARROLLO PARA EL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-TERCERA PARTE.

 

ANALISIS DE LOS ANTECEDENTES

Esta referido al documento denominado Anexo No.1 entregado por la FPV. Considerando las denominaciones establecidas en el mencionado anexo  y teniendo en cuenta que toda Planificación Estratégica con objetivos  de carácter correctivo  debe ser hecha en función  de antecedentes reales  consideramos necesario puntualizar lo sigui8ente:

 

DESARROLLO DE LA ELITE: 1967-1978.-

A.-El desarrollo de la élite se hizo a partir del año 1965 y  a partir de una base que ya existía conformada por los Clubes y por las Ligas de todo el país. Ninguna  élite se puede consolidar si debajo de ella  no existe una BASE que la sustente  y garantice su continuidad en el tiempo, nada se hace por imitación.

B.-El proceso  que en un inicio tuvo un carácter “CERRADO”  se dio por necesidad:

B.1-Porque el espectro de captación estaba limitado a una escala reducida.

B.2-Porque la introducción de los nuevos criterios de conducción y de un nuevo sistema estructural requería  de procedimientos diferentes con carácter selectivo.

A partir del año 1969 con el advenimiento de un Gobierno Militar que intenta trasplantar a nuestro país el sistema cubano  a través de la Ley No.20555 con un enfoque legal totalmente fuera de la realidad de nuestro país  se produce el quiebre del sistema vigente   con una base piramidal de conducción sustentada en sus bases y con la presencia de una dirigencia con conocimiento de causa, respaldo de trayectoria y reservas morales aunque con limitados recursos para introducir desde la cima un sistema vertical de conducción improvisada y con evidentes connotaciones políticas.

En el año  1974  marca  el momento de consolidación del sistema antes mencionado  que con el devenir de  los años termina por destruir totalmente la base estrúctural del sistema en todos sus niveles.

 

APOGEO DEL VOLEIBOLPERUANO: 1978-1984.-

A.-Consideramos  que el término “APOGEO”  no corresponde a la realidad , debemos situarnos únicamente dentro del contexto  del inicio de la consolidación de una élite a través del tiempo  pero se comete un grave error estratégico de no planificar para estructurar los progresivos y graduales procesos de recambio  indispensables para garantizar la continuidad  en el tiempo.  Es necesario asi mismo establecer que dichos procesos deben estructurarse desde abajo hacia arriba y no viceversa.

B.. Si bien es cierto  con la llegada del profesor Man Bok Park procedente de la escuela coreana éste impulsa la introducción de variantes  de el sistema de condución  buscando una mayor dinámica, las variantes tácticas del fildeo y los  diferentes tiempos en las salidas de ataque por otro lado se  genera la pérdida de una escuela de origen japonés implantada por el profesor Akira kato que sirvió de molde para el trabajo desde las bases y a su vez en éste aspecto el Sr.Park no dejó ningún aporte en esos niveles.

C.-A pesar de los resultados deportivos   con apoyo en algunas oportunidades de factores externos, el Campeonato Mundial de Mayores femenino de 1982 en nuestro país no dejó ningún beneficio para el futuro del voleibol peruano   en ningún aspecto ni en Lima ni en el interior del país. Obviamente el objetivo encubierto fue más político que de otra índole.

D.-En 1983 se produce en forma definitiva la ruptura de la denominada  VERTICAL DE CO0NDUCCION cuando el Sr.Park  se desentiende totalmente  de los seleccionados de categorías promocionales  y se encierra terca e irresponsablemente  en un grupo de nombres ilustres cuyo ciclo iba camino a cumplirse con la única intención de mantener su propia vigencia antes que la vigencia del voleibol peruano y  lo hizo sin haber preparado antes ni a los Cuerpos Técnicos  que lo debían reemplazar ni mucho menos a las jugadoras de las nuevas generaciones. Es por ésta razón que los Técnicos peruanos  que  en su momento se hicieron cargo de los seleccionados de menores y juveniles optaron por armar equipos  para salvar las contingenciuas  buscando tal vez un resultado aislado para justificar su gestión pero sin mirar para arriba es decir sin generar las promociones  de recambio mirando al futuro .Obviamente los objetivos y las metas nunca fueron comunes  y las consecuencias se darían posteriormente.

 

ADECUACION AL ÉXITO 1984-1988.-

La adecuación como tal NO EXISTIO   no solo porque se insistió en un sistema de conducción  desfasado sino  porque se dieron los siguientes factores:

A.-Finalizados  los Juegos Olímpicos de Los Angeles en 1984  el Sr.Park anunció públicamente un proceso de  recambio del 40% que NUNCA SE REALIZO e irresponsablemente  ésta actitud fue respaldada  por una dirigencia que  por su desconocimiento de la problemática NO TUVO OPCION.

B.-En un concepto CORTO-PLACISTA  y de búsqueda de resultados de  cualquier índole  sin importar la trascendencia  impidiendo de esa manera que equipos juveniles o de transvase entre 19 y 22 años en función del recambio pudieran afrontar competencias para  aumentar el volumen de maduración técnico-táctica  y de competencias internacionales se inició el  proceso de quiebre.

C.-Se llega de esa manera a los Juegos Olímpicos de Seúl en 1988  con un grupo humano  ciertamente consolidado  en los diferentes aspectos  y con la mira puesta en la consecución del gran objetivo pero ciertamente en el límite de su ciclo competitivo y como consecuencia corriendo una cortina de humo  ante una verdad irrefutable: si bien ese grupo llegaba al final de su ciclo  casi  en plenitud de condiciones físicas, técnicas y mentales el recambio ya era ineludible, el proceso no daba para más.

D.-Sucedió que el objetivo   al alcance no se dio por  errores propios  y peor aún que detrás de ese grupo humano que cumplía su ciclo no había  ninguna posibilidad de recmabio.

E.-Dos años antes de éstos Juegos Olímpicos en 1986 luego de la finalización del Campeonato Mundial realizado en  la que fuera la República de Checoeslovaquía  se produjo la  emigración anunciada meses antes  de casi todo el equipo de mayores al voleibol italiano para  activar profesionalmente situación  en  aquél momento imposible de impedir   en nuestro país  por no contar con los medios  para contrarrestarlo. Sin embargo  a pesar de que  ésta situación era perfectamente conocida por la FPV sus  órganos técnicos y sus Comandos Técnicos no diseñaron una  estrategia de recambio para suplir las ausencias

CONTINUARÁ

 

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JOSE TRONCON ASTE

PERIODISTA

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CARNET AIPS No.00583-PERU

PROGRAMA DE DESARROLLO DEL VOLEIBOL PERUANO A MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-SEGUNDA PARTE

SIN VUELTAS

POR. JOSE TRONCON ASTE

PROGRAMA DE DESARROLLO DEL VOLEIBOL PERUANO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO.-PLAN VOLEIBOL 2001 FIVB.

SEGUNDA PARTE.-

 

6.-SINCERAMIENTO DE GESTION.-COHERENCIA ENTRE EL DICHO Y EL HECHO.-

La introducción d cambios y la aplicación de medidas  correctivas obliga a desterrar  por completo como criterio de conducción: LA AMBIGÜEDAD:  es decir la distancia insalvable  entre lo que se dice  que se  va a hacer y lo que al final se hace.

En consecuencia  existe un principio ineludible  de IDENTIDAD, es decir  ACTUAR con los principios de la lógica tradicional, considerando a su vez que identidad es un conjunto de características que distinguen  a una persona o a una acción de las demás.

 

7.-DECISION  Y VOLUNTAD PARA ENCARAR LAA GESTION HACIA UN FUTURO DIFERENTE.

Este concepto se traduce  en la necesidad de que cualquier Proyecto o Plan Estratégico  esté siempre por encima de los hombres que los conducen  para garantizar su continuidad en el tiempo y por lo tanto  la coherencia en su gestión  y sus objetivos. Debemos evitar que el Proyecto  o el Plan Estratégico  se quiebre por la inacción  de los hombres que no tuvieron la capacidad para llevarlo adelante  introduciendo si era necesario las variantes del caso.

 

El cambio que sustenta el futuro diferente  de nuestro voleibol no puede esperar más y está basado en la reestructuración  total de su manejo administrativo y técnico, esto irroga evidentemente  un costo en el espacio y en el tiempo que se requiere  para consolidar el cambio, pero  hay que aceptarlo y tener la entereza e inteligencia  de ir corrigiendo rumbos para encontrar  el camino adecuado.

 

8.-MARCO ANALITICO T POLITICAS   PARA LA  FORMULACION DE ESTRATEGIAS.-

A.-ANALISIS Y OPCION; MODELO: GERENCIA ESTRATEGICA

REQUIERE. DESARROLLO DE LA MISION DE LA EMPRESA O ENTIDAD.

1.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.-

Algunos ejecutivos y académicos combinan objetivos y estrategias  bajo el rubro de “Gran Estrategia”. Sin embargo es importante consolidar  la distinción entre objetivos y estrategias. Los objetivos constituyen  los resultados que se espera de la ejecución de ciertas estrategias. Por el contrario las estrategias constituyen las acciones que se realizan para lograr los objetivos El contexto temporal para los objetivos y las estrategias deben ser razonables  y usualmente entre  DOS y CINCO años.

El establecimiento de  objetivos y estrategias  debe ser un proceso de de “toma y daca” como un objetivo, una estrategia puede ser un FIN en el sentido de que a menudo  la organización no pueda recuperarse  de una estrategia equivocada. En la  realidad las organizaciones por lo general establecen  objetivos y estrategias concurrentemente. Por lo tanto el modelo de Gerencia Estratégica  revela una interrelación  entre el establecimiento de los objetivos y el establecimiento de las estrategias.

Los objetivos deben ser cuantitativos, mesurados, realistas, comprensibles, retadores, jerárquicos, asequibles y congruentes  entre las  unidades organizacionales .Deberá haber  un tiempo límite para cada   objetivo.

Los objetivos claramente establecidos ofrecen muchos beneficios, proporcionan una dirección, permiten la asinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos estimulan la acción y ayudan tanto en la asignación de recursos  como en el diseño de los niveles de conducción. Sin objetivos  una organización es como un barco sin timón navegando en el mar a la deriva.

Como se sabe  el proceso de Gerencia Estratégica  repercute en tres niveles jerárquicos  dentro de una organización, la empresa, la división y la función. Se necesita objetivos  en los tres niveles  pues son una  manera  importante de evaluar EL DESEMPEÑO GERENCIAL. Las actuales prácticas compensatorias  de la Gerencia Estratégica deben ser  reorientadas para apoyar  las estrategias y los objetivos de  LARGO PLAZO.

 

2.-LAS POLITICAS EN LA FFORMULACION ESTRATEGICA.-

La política interna afecta la elección de estrategias   en una organización. La Alta Jerarquía de una organización combinada con  las aspiraciones  profesionales de las distintas personas  y la .necesidad de asignar escasos recursos  garantizan la formulación de coaliciones de personas  que se esfuerzan por ocuparse  de sus propios intereses  en primer lugar  y dejan la organización en segundo, tercer o cuarto lugar.

Las coaliciones de personas  a menudo se forman alrededor  de hechos estratégicos  claves  que una organización afronta .Una de las principales  responsabilidades de los estrategas   es conducir el desarrollo de coaliciones, fomentar el concepto global  de equipo y obtener el apoyo  de personas claves y grupos de personas.

El apoyo interno  es muy importante para las estrategias  y objetivos  de una organización cuando las cosas  se ponen difíciles debido  a que de otro modo tanto la organización como el estratega perderán muchas batallas.

Lamentablemente las decisiones estratégicas  de una organización se basan  con demasiada frecuencia  en la política DEL MOMENTO  porque?  Porque si las principales grupos  de personas  no apoyan “la mejor  estrategia”  entonces  la estrategia no puede implementarse con eficacia. Felizmente con el desarrollo  de procedimientos  analíticos  mejorados de  FORMULACION ESTRATEGICA los factores políticos  se pueden usar  menos como el criterio central de las decisiones estratégicas. A falta de objetividad  a veces los factores políticos  dictan las estrategias y ello es de lamentar.

 

CONTINUARÁ

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JOSE TRONCON ASTE

PERIODISTA

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PROGRAMA DE DESARROLLO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO PARA EL VOLEIBOL PERUANO: PLAN VOLEIBOL FIVB 2001

SIN VUELTAS

POR: JOSE TRONCON ASTE

VOLEIBOL PERUANO.

ALGO PARA RECORDAR:

PROGRAMA DE DESARROLLO AL MEDIANO Y LARGO PLAZO PARA EL VOLEIBOL PERUANO-PLAN VOLEIBOL FIVB 2001.-

 

PRIMERA PARTE

 PROLOGO DEL AUTOR.-

Este documento que  vamos a entregar en varias entradas de nuestro Blog fue presentado a la Federación Peruana de Voleibol el 26 de diciembre de 1995 siendo Presidente de la misma  Augusto Bravo Villarán. Nuestra intención al hacerlo público no es otra que la de demostrar que nuestra posición a lo largo de nuestra larga trayectoria dirigencial no fue solo la de  expresar nuestro desacuerdo con las políticas de conducción de la misma  sino la de brindar nuestros aportes constructivos a la causa del desarrollo y evolución de nuestro voleibol de cara al futuro. Este trabajo que presentaremos fue  a requerimiento de la FPV a un grupo de personas  y a solicitud de la FIVB quien lo dispuso  en el marco de su Plan de Desarrollo a Mediano y  Largo plazo estableciendo como metas 1995-2001. Han transcurrido casi 20 años desde aquella oportunidad y en  honor a la verdad  estos se convirtieron en las dos décadas  pérdidas.

 

La FPV nos entregó como muestra referencial a su propuesta una serie de  Cuadros de diferentes aspectos sobre cuyas bases deberíamos trabajar. No incluiremos en éstas entregas  el análisis de éstos cuadros porque el contenido de fondo del mismo lo explica todo a lo largo de sus 23  páginas de un  amplio  análisis, recomendaciones y conclusiones.

 

CONTENIDO.-

1.-INTRODUCCIÓN

2.-MARCO ANALITICO Y POLITICAS PARA LA PROFUNDIZACION DE LAS ESTRATEGIAS.

3.-ANALISIS DE LOS ANTECEDENTES.

4.-RECOMENDACIONES

5.-CONCLUSIONES.

 

1.-INTRODUCCIÓN.-

1.1-ANALISIS GLOBAL DEL PLAN VOLEIBOL 2001-FIVB

Considerando que el  Plan de Desarrollo a mediano y largo plazo para el voleibol peruano ha sido elaborado tomando como referencia el marco que para tal fin elaboró la FIVB enfocándolo  a los niveles Mundial,  Continental, y Nacional  resulta imperativo  por un elemental principio de realidades diferentes y contradictorias hacer el siguiente análisis:

A.-La implementación de objetivos y estrategias  de gran magnitud como los planteados  en el documento de la FIVB están enmarcados  básicamente en un  respaldo económico.legal, administrativo y de infraestructura que están lejos del sistema de países como el nuestro.

B.-La implementación de una dirigencia  y de una gestión profesionalizada es de carácter prioritario en los nuevos y modernos métodos de manejo administrativo del deporte, sin  embargo para ello se requiere de recursos  humanos apropiados  y de un apoyo económico sostenido. La gestión por colaboración  desinteresada es importante para metas y objetivos definidos y en plazos establecidos  pero no en objetivos totales.

C.-.El concepto del voleibol como producto vendible  y el de la entidad como empresa  son  reales pero supeditados a las posibilidades socio-económicas de los países en donde se les desee implementar.

 

2.-.EL SUSTENTO ESTADO-EMPRESA.-

El Plan marco 2001-FIVB  se sustenta en dos columnas fundamentales: EL ESTADO Y LA EMPRESA.

Si trasladamos dichos conceptos  a nuestra propia realidad  nos encontraremos con una verdad irrefutable: el deporte peruano hoy  en día no cuenta  con un Estado que entienda su verdadero significado como política de acción social  y por lo tanto no tiene voluntad para dotarlo de un ordenamiento legal coherente  sin  vacíos ni contradicciones  y por otro lado no cuenta con una empresa que acceda a la inversión franca  y abierta en el deporte porque no posee los mecanismos de motivación e incentivo que lo permitan considerando que la inversión es siempre un riesgo y por lo tanto debe generar retorno.

 

3.-OBJETIVOS DE GESTION INICIAL  Y OBJETIVOS DE GESTION CORRECTIVA.-PLAZOS Y SEGUIMIENTOS.-

De  la evaluación de las metas y los objetivos trazados en los 11 (ONCE) Cuadros de la FPV  contenidos en el Anexo  No.1 se desprende lo  siguiente:

A.-La mayoría  de los objetivos y las metas apuntan  a una gestión inicial  y no a objetivos  de gestión  correctiva que es lo que  corresponde habida cuenta  no solo de los 53 años que pasaron desde que se fundó la FPV  sino a los antecedentes  que dieron forma a su historia..

B.-Consideremos que las metas y objetivos deben tener  un tiempo definido para su cumplimiento  en el corto plazo pero con un período de seguimiento para su consolidación  en el mediano y largo plazo.

C.-Todo Plan Estratégico conlleva  períodos de evaluación  de los objetivos y metas trazadas para verificar si estamos en el camino correcto  y hay que introducir modificaciones o correctivos para poder alcanzar los resultados buscados. Estos períodos de evaluación  deben estar considerados en los cuadros de la referencia y dentro de los plazos adecuados.

 

4.-ADECUACION A NUESTRA REALIDAD.-

El presente concepto se sustenta en el criterio de que mal podemos nosotros  enfocar una planificación  con grandes objetivos DE LA FEDERACION PARA AFUERA ( Nivel Internacional) si no somos capaces de hacerlo en función DE UNA FEDERACION PARA ADENTRO (Nivel Nacional)  es decir sino consolidamos una estructura  normativa y de acciones  que nos permitan una descentralización a nivel interno. Hay  que aceptar ésta realidad  y la prioridad número uno es reconstruir las BASES y a partir de ello y solo así podremos consolidar la posibilidad de apuntar  a objetivos mayores.

 

5.-CAPACIDAD DE AUTOCRITICA  Y VOCACION DE CONSENSO PARA LA CONSOLIDACION DE LOS CAMBIOS.-

Traducido en la necesidad   de  dar y recibir  para el logro de las metas trazadas. Dar significa reconocer con honestidad los errores  cometidos  evidenciando una voluntad de rectificación  y  de una actitud  de apertura para acceder al dialogo alturado y positivo aceptando las propuestas del entorno que significa recibir para en base al acopio  de estrategias  diseñar el mejor y más coherente Plan de  Acción.

CONTINUARÄ

HASTA LA PROXIMA
JOSE TRONCON ASTE
PERIODISTA
CARNET CPDP NO.051-lLIMA
CARNET AIPS No.00583-PERU